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看一看企业业务流程管理(BPM)实施之六个自我

发布时间:2021-11-18 15:01:02 阅读: 来源:收纳盒厂家
看一看企业业务流程管理(BPM)实施之六个自我

BPR其实不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝剑,但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。因此,针对BPR改革在国有企业中出现的上述误区,我们提出以下6个自测题...... 题1:BPR实行施否结合我们企业的整体发展战略?企业改革不能为了BPR而BPR,应当结合企业的整体发展战略。因此,企业领导在启动BPR改革的时候,应当先问自己企业的整体发展战略是什么?BPR改革的目的是什么?希望实现的具体目标是什么?BPR如何支持企业的整体发展战略?只有弄清楚了以上问题,才能说企业实行BPR具有明确的目标和价值复垦地建房会被强拆吗。在以往实行BPR的国有企业中就出现过盲目的问题,方案设计终了时尚没有明确未来3年企业的整体业务发展战略和根据市场预测期望到达的目标值,因此在方案设计进程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改革目标。须知,设计方案的目标性不明确,犹如盲人摸象现在开发商可以强拆吗,这会直接影响到改革的效果。题2:我们有无设计全员沟通方案?企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在因此否将先进的管理方法和手段引入企业,但他们常常忽视了改革方案的有效实行也是改革成功的关键要素,而确保实行的1个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的唯1途径,是发现问题、解决问题、达成共鸣的最好手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单1,更多的是遵照上传下达、服从上级,而比较忽视来自基层的声音。因此,科学的沟通进程应遵照自上而下和自下而上的原则,只有实现充分的双向沟通,尊重并综合来自各方面的意见和建议,领导人的决策才会更加尊重企业实际,更加具有可行性。研究显示,沟通遵照“3+7法则”,即对同1信息通常只有30%的人完全接受,有70%的人只接受了部分信息。根据这1法则,领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通,才能使同1信息多次刺激大脑,使员工充分接受,同时也才能真正理解来自员工的思想,终究做到思想统1、行动1致。题3:参与实行BPR的部门领导有无切肤之痛?人们常说“痛定思痛”,只有企业本身真正感遭到现在的痛苦,才会构成变革的强烈愿望,也才会痛下决心实行变革。BPR改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻,由于在改革进程中会出现1系列的阻力,例如由岗位调解带来的部门精简、人员下岗,由绩效考核指标带来的工作压力和收入减少,和新业务流程在磨合进程中出现的部门冲突和不适应等等,这些改革进程中的问题都需要通过企业1把手的强力推动,顶住来自各方面的压力,把改革实行下去。因此可以想见BPR改革很大程度上是1项1把手工程,如果企业的最高领导没有切身感遭到企业的病痛和改革的紧急性,没有破釜沉舟的必胜决心,很难将BPR改革坚持到底,那么改革的成果就会大打折扣,变成虎头蛇尾。固然,光有变革的主观能动性还不够,在BPR实行进程中应把工作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上,并与鼓励机制相挂钩,做到不但是企业的1把手,要让企业中的每一个人都把变革作为己任,并通过束缚机制推动改革更加深入的实行。题4:实行BPR的监控手段是哪些?BPR设计方案的实行实际上是1种变革管理,也是BPR改革成败与否的关键阶段,它要求项目实行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实行。如果缺少行之有效的监控手段,就容易造成实行力度弱、应付差事,监控疏松、缺少督导,终究导致改革流于情势,达不到预期效果或完全宣布失败。在以往的国内企业BPR改革中,这样的失败案例已屡见不鲜,究其缘由,很多企业的失败都是由于没有在实行进程中步步严格监控改革进程,及时发现方案实行进程中的问题并加以解决或微调设计方案,常常重设计、轻实行,使理想的设计方案得不到有效实行,结果与成功失之交臂。在BPR实行中,1要明确切施的领导委员会,明确成员分工,将责任层层分解到具体责任人,并与绩效考核挂钩,使每位责任人兼负压力和动力,本身成为第1监控人;2要建立定期会议机制和肯定与会人员,明确项目进度、每阶段的具体目标的量化值和围绕目标所要展开的具体工作,根据每阶段的目标值检查工作完成情况,再采取相应手段推动或改进工作;3要制定定期汇报材料的模板,使每位具体责任人都能按模板中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展;4要借助“第3只眼”,也就是借助咨询公司或研究机构从第3方的角度深入了解企业内部领导所不容易发觉或基层不愿反应的问题并客观的加以分析,及时反馈给企业的领导,有助于提升改革的成效。题5:有无借力培训实现观念转变、技能转移?由于BPR改革很大程度上是人员思想观念的转变,改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否是成功转变,因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。首先企业的领导层应向全部员工做改革动员,表明改革的势在必行,领导层的决心和光明的前景;BPR方案设计小组应分层次向员工传播BPR设计理念和思路,努力使员工从思想上接受先进的理念;第3方机构可以传授BPR管理理念的发展和进化,和为企业带来的优势和发展前景,从第3方的角度使员工从心理上佩服并接受改革。BPR改革不但需要观念转变,还需要提升员工的业务技能,因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进经验,都能够提升员工的实战技能,增强面向市场的作战能力。题6:CEO是否是真心实意地推动BPR实行?如上所述,BPR改革很大程度上是1项“1把手工程”,也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的进行。在改革进程中自然会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻力和压力,特别在国有企业,各种矛盾很容易就反应到1把手眼前,这时候候企业的最高领导必须要当机立断做出明确的决策,他们的改革决心和态度对整场改革的士气都是相当重要的。如果领导人本身对BPR还存在不解和质疑,势必难以强力贯彻,遇到困难和阻力时就会出现犹豫未定,乃至畏缩,那么改革的道路就会更加步履维艰,终将走向失败。因此在BPR改革中,企业的最高领导人/CEO必须作为最高负责人,具有坚定的改革魄力和信心,才能带领全部企业在改革中从成功走向更加成功。如果企业领导人对BPR的实行1开始就认定是应付上级要求、当作1项任务来完成,CEO即可能心猿意马,不会充分利用BPR的实行从根本上提升本身企业的竞争力。资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章